Comment observer la manière dont les clients jugent la qualité de leurs relations avec l’entreprise ?

mag n° 3 | article n° 3Ajouté le 07 Février 2012 par Pierre MAILLARD
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Introduction

On constate souvent que les entreprises ne savent pas exploiter les informations, captées naturellement par le personnel en « front office », et qui portent sur la manière dont les clients apprécient leurs relations avec l’entreprise.

Or ce personnel a la capacité d’observer des faits dont l’interprétation peut fournir des informations pertinentes sur la qualité des produits perçue par les clients.

Il vaut souvent mieux exploiter les informations émises par ce personnel que celles qui sont exprimées directement par les clients lorsqu’on leur demande, par tout type de sondages, ou lorsqu’ils formulent des réclamations.

Les études scientifiques portant sur ce deuxième mode de saisies montrent qu’il existe de très nombreux biais qui rendent ces informations peu crédibles.

Certaines entreprises, sont en contact avec des clients « intermédiaires » et non avec les clients « finaux » qui utilisent les fonctionnalités des produits. Il peut même exister plusieurs couches de clients intermédiaires. Il est alors plus difficile de savoir comment les utilisateurs finaux jugent la qualité des produits par les remontées d’informations qui transitent par les clients intermédiaires. Chaque couche de clients intermédiaires à tendance à introduire des biais dans les remontées de cette nature d’informations.

Par exemple, le fabricant d’un tissu pour les sièges des automobiles, doit être capable de savoir comment son tissu est perçu par les différents acteurs de la chaîne des intermédiaires qui interviennent jusqu’à la pose du tissu sur le siège des automobiles, et comment les clients qui achètent les automobiles jugent la qualité du tissu à l’achat et à l’usage.

Pour obtenir une information exploitable, l’entreprise doit demander à certains membres de son personnel d’entrer directement en contact avec chaque échelon de clients pour observer des événements qu’ils peuvent interpréter comme des signes qui expriment comment ces clients jugent réellement la qualité des produits.

Ces observations peuvent être guidées de la manière suivante :

Les attitudes et les comportements des clients

Les attitudes et les comportements des clients qui sont observées par ces acteurs de l’entreprise sont essentiellement les modes de communication et de coproduction des clients avec eux au cours de la réalisation des services associés aux produits qui sont délivrés par l’entreprise, ou au cours des dialogues que ces acteurs instaurent avec ces clients.

L’utilisation massive actuelle des échanges filtrés par Internet, ne permet pas de réaliser convenablement ces observations, sauf lorsqu’on a recours à des logiciels qui réalisent certaines analyses sémantiques des informations écrites émises par les clients. Ces logiciels sont encore expérimentaux.

Ce personnel de l’entreprise en relation avec les clients doit être capable d’identifier, dans ces attitudes et comportements des clients, les informations émises qui expriment une volonté :

  • d’engager et de poursuivre un processus d’échanges avec l’entreprise pour bénéficier de ses produits et services ;

  • de fournir les efforts demandés pour coproduire les services associés aux produits ;

  • de fournir à l’entreprise les ressources demandées en contrepartie de la prise de possession de ses produits ou services (achat des prestations) ;

  • de contribuer à l’image des prestations de l’entreprise et à sa notoriété ;

  • de renouveler l’achat, de ses prestations.


Dans une chaîne hôtelière, nous avons introduit une démarche de cette nature en demandant au gérant de chaque établissement, de sortir dans le hall de l’hôtel au moment où la plupart des clients font la queue pour payer leur facture, pour les aider à patienter et pour leur demander comment c’est passé leur séjour dans l’hôtel.

Cette démarche, à coût nul, a permis au dirigeant de l’hôtel : de connaître directement comment les clients jugeaient la qualité des prestations, d’apporter un service supplémentaire aux clients en les aidant à patienter avant de quitter l’hôtel, et de mettre sous contrôle le personnel en front office chargé du règlement des factures.

On voit par cet exemple que le renforcement des relations avec les clients peu augmenter les performances du jeu de la qualité, sans augmenter les coûts.

A l’inverse, nous avons vécu dans plusieurs restaurants, sans doute comme certains d’entre vous, une situation désagréable, produite par des serveurs, et des serveuses, qui venaient constamment nous demander : « est ce que ça se passe bien ? ». Indépendamment du fait que la fréquence de cette question au cours du repas devenait insupportable, l’attitude de ce personnel pouvait laisser penser que normalement : « les choses auraient du mal se passer ».

Les causes probables qui sont à l’origine de ces attitudes et comportements

Ces causes sont à rechercher dans les caractéristiques des produits ou des services de l’entreprise qui ont, le plus probablement, un impact sur ces attitudes et ces comportements. La encore la communication qui s’instaure entre le personnel de l’entreprise et les clients doit permettre de découvrir assez naturellement ces caractéristiques. Les clients les nomment souvent sans qu’il soit nécessaire d’avoir recours à des sondages organisés. Des sondages très ciblés de confirmations d’hypothèses portant sur ces causes peuvent être réalisés.

Les gains et avantages compétitifs de l’entreprise qui peuvent être espérés dans le futur


Ces bénéfices escomptés par l’entreprise sont beaucoup plus difficiles à cerner. Il s’agit de se projeter dans le futur et d’estimer des trajectoires probables de processus qui seront influencés par de nombreux facteurs qui ne sont pas maîtrisable par l’entreprise, comme l’évolution des comportements sociaux de consommation des clients, et l’évolution des facteurs de compétitivité des entreprises concurrentes.

Souvent, dans ce domaine, les risques de pertes sont plus faciles à estimer que les espérances de gains. C’est la raison pour laquelle le management de la qualité se focalise davantage sur la non qualité et ses effets que sur le potentiel de développement économique de la qualité des relations d’échanges avec les clients. Cette vision pessimiste du futur de la qualité fait souvent passer les qualiticiens pour de « des oiseaux de mauvaises augures ».

Ce potentiel qualité est pourtant un des principaux facteurs de compétitivité des entreprises, et c’est principalement sur ce facteur de compétitivité que les entreprises des pays industrialisés peuvent jouer.

Cette identification des attitudes des clients, des causes de ces attitudes et de leurs effets sur les gains et avantages compétitifs pour l’entreprise, permet de hiérarchiser les criticités des risques de perte de compétitivité liés à une mauvaise qualité (sous qualité, ou sur qualité) des relations d’échanges avec les clients, ou les opportunités de développement par une meilleure exploitation de gisements de compétitivité.

Il existe de nombreuses méthodes pour organiser et piloter ces processus d’amélioration de la compétitivité en agissant sur la qualité des relations d’échanges avec les clients. Les progrès de l’informatique facilitent grandement l’usage de ces méthodes.

On est toujours surpris, lorsqu’on interroge le personnel des entreprises qui est en contact avec les clients, de la pertinence des informations qu’il possède sur la qualité des relations d’échanges avec les clients. On est également surpris lorsqu’on analyse l’expression des réclamations des clients avec ce personnel de la richesse inexploitées des informations recueillies.

Conclusion

L’entreprise est naturellement irriguée en permanence par des informations, émises par le personnel en contact direct avec les clients, qui devraient faciliter son usage de la qualité des relations d’échanges qu’elle entretient avec ses clients pour améliorer sa compétitivité. Hélas elle ne sait pas toujours exploiter ces informations.
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Pierre MAILLARD
spécialisé dans
- l'usage de la qualité compétitive par les entreprises
- le management de la qualité des processus d'innovation,
- l'amélioration de l'efficience des services qualité.
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